旭化成は4月25日、今年度から2018年度を最終年度とする3カ年の新中期経営計画「Cs for Tomorrow 2018」をスタートさせた。

　事業ポートフォリオを「マテリアル」「住宅」「ヘルスケア」の3領域に再編するとともに事業持株会社制に移行し、より戦略的かつ効率的な経営を行っていく。「成長・収益性の追求」「新事業の創出」「グローバル展開の加速」を基本戦略に掲げ、7,000億円規模の投資を行い、2018年度には売上高2兆2,000億円、営業利益1,800億円の達成を目指す。また、10年後の2025年度は売上高3兆円の展望も示した。

　前中期経営計画「For Tomorrow 2015」の総括では、米国の救命救急医療機器メーカーのZOLL社や米国のバッテリーセパレータメーカーのPolypore社を買収し、新事業への参入、事業基盤の強化を図り、合計約1兆円の成長戦略投資を実施し企業価値の増大を図ったとしている。

　また、杭工事におけるデータ流用問題を受けて、改めてコンプライアンスを徹底し、信頼回復に向けて①現場に赴く②現物を確認する③現実を知る－この〝三現主義〟を実践するとしている。

　新中期経営計画では、10年後の目標実現に向け「成長・収益性の追求」「新事業の創出」「グローバル展開の加速」の基本戦略を掲げ、多角的な事業と多様な人財の結束で飛躍の基盤を固めていく。

　杭工事データ流用問題で落ち込んだ「住宅」について、小堀秀毅社長は「やや落ち込んだとはいえ、高い水準で推移している。完全復活は近い」と自信をのぞかせた。

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　旭化成ホームズについては、マンションを中心にずっと見てきたので少しは分かるのだが、他の分野「マテリアル」「ヘルスケア」については、バブル崩壊後は選択と集中によって新規事業に乗り出す一方で、競争力のないものは撤退・縮小してきたという一般的な知識しか持ち合わせていない。世界ナンバー1のシェアを誇る「電子コンパス」や世界初の「ウイルス除去フィルター」などを開発したことなど全く知らなかった。

　新社長に就任した小堀秀毅氏が質疑応答を含め約1時間30分、「えー」「あー」などの機能語をほとんど使わず話し続けたのに唖然として見つめていた。

　とくに注目したのは、「現場」「現物」「現実」の三現主義とトップダウン、ボトムアップを結び付けコンプライアンスを徹底するということだった。また、これまでの純粋持株会社から3事業領域制・事業持ち株会社制へ再編したのにも注目した。社内の風通しをよくし人的交流を図り、新しいことにチャレンジする体制を構築する強い意志が小堀氏の言葉に込められていた。

　「一本足でなく三本足で目標達成する」という言葉にもひかれた。「住宅」は競争も激しく完全に成熟した産業だ。環境対応や再生可能エネルギーの取り組みが喫緊の課題だし、在宅医療・看護、シニア事業も欠かせない。そのためにはマテリアルやヘルスケア領域との連携なくして実現しない。自前でできるというのが同社の強みだろう。「サランラップ」「へーベルハウス」級の新しい商品開発に期待したい。